Karlılık Şablonu / Profitability Framework

Kârlılık, iş yönetiminde & sorun/vaka çözümlerinde karşılaşılan en yaygın sorun türüdür.Bu, karlılık şablonunun her potansiyel yönetici için ilk uzmanlaşılması gereken alan olduğu anlamına gelir.

Karlılık Şablonu, çözümler geliştirmek için daha nitel çerçevelere geçmeden önce problemi matematiksel olarak çözmek için kullanılır. Çerçeve çoğu zaman şöyle görünür:

Karlılık Şablonu Kullanımı

İlk adım: Şablon ilk kademede 90% gelir ve maliyet olarak iki dal ile başlar.

Ciro dalı fiyat & adet olarak; Maliyet dalı ise sabit ve değişken olarak ikiye ayrılır.

Bu dalların alt grupları ile ilgili öneri/örnek dallar aşağıdaki gibi kabul edilebilir ve ilerlenebilir. Buna karşın problem/iş ünitesi/pazar bazında alt dallar farklılık gösterecektir.

Karlılık şablonu kullanımı, alt dal oluşturma

İkinci adım: Ciro modelini belirlemeliyiz. Genellikle “fiyat*adet” olarak düşünülmesine karşın, ürün çeşidi fazla olan yapılarda ( örn: perakende, supermarket vb.) bu model anlam ifade etmemektedir. Yine aynı şekilde müşteri başına alınan araç adedi de performansı göstermemektedir. Bu noktada örneğin süpermarket için “işlem adedi*ortalama işlem tutarı” daha fazla anlam ifade etmektedir.

Üçüncü adım: Major maliyet listesi ile bir maliyet yapısı oluşturmalıyız. Bu noktada maliyetleri sabit ve değişken olarak ikiye ayırdıktan sonra; her biri için üretim, satış & destek başlıkları altında listeleme yapmanız fayda sağlayacaktır.

İleri seviye anımsatma: Her sektörde farklı performans/operasyonel metrikler kullanılmaktadır. Buna paralel; Perakendede, “satış/metrekare”‘ye bakılırken, havayollarında, “gelir/koltuk”‘a, kiralama’da “ciro/araç“‘a, danışmanlık gibi işlerde ise “ciro/danışman“‘a bakılır.

Neden iyi?

İlk olarak, Karlılık şablonu temelde MECE prensibine dayandığı için; yapısal bir sorun ağacı tasarlamanın kesin yoludur.

İkinci olarak, bu çerçeve basit bir matematiksel temele dayanmaktadır – içinde kaybolacak kafa karıştırıcı niteliksel bir kavram yoktur- temel mantık “gelirler eksi maliyetler eşittir kar” dır. Bu nedenle, Karlılık şablonu, yöneticiler ve danışmanlar için şimdiye kadar tasarlanmış en kolay çerçeve olabilir.

Örnek Kullanım

İstanbul’da bir sinema salonu var. Sinemanın karı son 12 aydır düşüyor ve nedenini bulmanız gerekiyor.

Soru 1: Karlılık şablonunu bu duruma nasıl uyarlarsınız? Bir sinema salonunun gelir kaynakları nelerdir? Ve ana sabit ve değişken maliyetler nelerdir?

Soru 2: Çerçevenin gelir dalını keşfetmeye karar veriyorsunuz ve aşağıdaki bilgilere sahipsiniz. Kararınız nedir ve bundan sonra ne yapardınız?
Kârlar geçen yıl ~ 550K $ ‘dan bu yıl ~ 400K $’ e düştü. Gelirler (ciro) geçen yıl ~ 1.400 K $ ‘dan bu yıl ~ 1.900 K $’ a çıktı.

Soru 3: Aşağıdaki maliyet bilgilerine ulaştınız. Kararınız nedir ve bundan sonra ne yapardınız?

Maliyetler geçen yıl ~ 850 K $ ‘dan bu yıl ~ 1.500K $’ a çıktı. Bu esas olarak bir genişleme projesinden kaynaklanıyordu. Müşteriniz, sinema salonunun kapasitesini iki katına çıkarmak için bitişik bir bina kiralamaya başladı

Soru 4: Aşağıdaki tabloya ulaştınız. Çıkarabileceğiniz son sonuçlar nelerdir?

Cevap 1: İşte bir sinema için karlılık çerçevesinin olası bir uyarlaması:

  • Gelir
    • Yıllık gösterim sayısı
    • Gösterim başına harcanan $
      • Bilet başına harcanan $
      • Yiyecek ve içeceklerde $
  • Maliyetler
    • Sabit maliyetler
      • Kira
      • Personel
      • Film hakları
    • Değişken fiyatlar
      • Yiyecek / içecek maliyeti

Cevap 2: Sağlanan bilgilere göre, karlar düşerken gelirler artmış gibi görünüyor. Bu aşamada, doğal bir hipotez, bu nedenle, şirketin yaşadığı kar sorununun maliyetlerden kaynaklandığıdır.

Cevap 3: Bu aşamada, maliyetler gelirlerden daha hızlı arttığı için kârlar düşmüş gibi görünüyor. Buradaki doğal bir sonraki adım, hem gelirler hem de maliyet tarafında bir seviye aşağıya inmektir. Bu, gelir artışının neden son 12 ayda maliyet artışına yetişmediğini anlamamızı sağlamalıdır.

Cevap 4: Sağlanan verilerden aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz.

  • Sinemanın kapasitesi iki katına çıkmış olsa da, gezi sayısı geçen yıla göre sadece % 50 artmış gibi görünüyor. Birkaç muhtemel neden:
    • Sinema, yeterli talebi çekmeye yetecek kadar gösterim planlamamış olabilir.
    • Sinema, artan kapasitesini yeterince tanıtmamış olabilir.
    • Sinemanın bulunduğu alanda kapasitenin iki katına çıkmasını karşılayacak kadar talep olmayabilir.
  • Gösterim başına yiyecek ve içecek için ortalama harcama, geçen yıla kıyasla yaklaşık% 25 azalmış gibi görünüyor, gösterim başına 4 $ ‘dan 3 $’ a düşmüştür. Ek olarak, yemeğin maliyeti aynı kalmış görünüyor. Birkaç muhtemel neden:
    • Görünüşe göre ek ziyaretçiler fazla yiyecek almıyor. Bunun nedeni, sinemanın kiraladığı yeni uzantıda yemek barı bulunmaması olabilir.
    • Düşüş, sinemada sunulan yiyecek ve içecek türündeki bir değişiklikten de kaynaklanıyor olabilir.
  • Tüm sabit maliyetler iki katına çıkmış gibi görünüyor ki bu da, kapasiteyi ikiye katlamanın kirayı, tiyatroyu yönetmek için gereken personel sayısını ve öngörülen film sayısını kabaca ikiye katlaması bekleneceği için mantıklı olacaktır.

Bu analiz sonuçlandırmak için, daha sonra ziyaretçi sayısının neden beklendiği kadar artmadığını ve ilgilendiğimiz dönem içinde ortalama gıda harcamasının neden düştüğünü inceleyebiliriz.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *